Comunicación Interna: Empleados y Estrategia van de la Mano

Los jefes juegan un papel clave en el plan de comunicación interna. Bien diseñado, permite alinear a los empleados con la estrategia de la compañía y obtener mejores resultados.

La comunicación interna debe ser entendida por la dirección en términos de estrategia. "Su objetivo fundamental es ayudar a mejorar los resultados de la compañía integrando a los empleados en un proyecto común, fomentando la participación, fortaleciendo la cultura organizativa y, sobre todo, manifestando una clara voluntad por parte de la empresa de instaurar una transparencia informativa y de gestión", explica Juan Pedro Herrera, director de recursos humanos de la farmacéutica Lilly.

Un proceso continuo

Tener un plan de comunicación interna es imprescindible para alinear a las personas de una organización con su estrategia. "Ésta sirve, en primer lugar, para aclarar las necesidades y prioridades: qué tenemos que comunicar, a quién y por qué. En segundo lugar, hay que establecer los detalles operativos: cómo, cuándo y dónde", señala Camila Hillier-Fry, consultora senior de PeopleMatters. El plan de comunicación, aunque tenga un objetivo concreto -antes de una fusión, por ejemplo-, debe ser parte de un proceso continuo. Según Hillier-Fry, "sus objetivos son la eficacia operativa -que las personas comprendan y actúen en línea con la dirección marcada- y la eficacia social-involucrar a los empleados reforzando el diálogo en la empresa-". Sobre quién debería gestionar la comunicación interna en una empresa -recursos humanos, comunicación...-, Herrera se muestra tajante: "Creo que es intrascendente. Lo importante es tener los objetivos claros y un apoyo incondicional por parte de la dirección. A partir de ahí, el responsable de su implantación podrá ser uno u otro". Antonio Rodrigo, director de comunicación interna de Inforpress, destaca que "la ubicación en el organigrama del equipo responsable de la gestión y coordinación de la comunicación interna es el reflejo de la importancia que le concede la dirección a esta disciplina. Como recurso estratégico que es, debería estar ubicado junto a la dirección ejecutiva. Si no participa en la toma de decisiones, será incapaz de comprender sus alcances y establecer la estrategia comunicativa más adecuada para lograr los objetivos propuestos". Los jefes juegan un papel determinante en la red de flujos de información. "La comunicación directa a través de los mandos es la más importante. Deben actuar como eje central en la mayoría de las transmisiones descendentes, ascendentes y transversales. Tienen que mostrar una clara actitud de servicio a su equipo, facilitando y creando cauces de intercambio de ideas y opiniones", señala Herrera. Además de los jefes, existen otros canales de comunicación: portales del empleado, newsletters, revistas, tablones, reuniones, objetivos anuales... "Pero hay que adecuar el canal al colectivo -grupos grandes con poca diferenciación en sus necesidades, colectivos clave cuyas reacciones son importantes...- y al objetivo de la comunicación -informar, involucrar...-", señala Hillier-Fry. Los canales, además de diferenciarse por la dirección de los mensajes -descendente, ascendente o transversal-, también lo hacen por su riqueza: "Canales poco ricos, como el buzón de sugerencias, un boletín o la intranet, sirven para la transmisión de información. Otros, como las reuniones individuales o de grupo, los foros con directivos o personas clave o las sesiones de trabajo de equipos, son mucho más ricos y sirven para recoger reacciones e intercambiar opiniones".

Qué información transmitir? Respecto a la información que hay que transmitir al empleado, además de la operativa que necesita para realizar su función, hay que transmitirle información personal -cómo se le valora, su seguridad en la compañía...-, general del sector -tendencias, tecnología, la competencia...- y de la propia compañía, especialmente cuando hay colectivos ubicados lejos de la casa matriz. "Excepto por razones de seguridad -investigación de productos, estrategias comerciales...-, hay muy poca información que no deba ser divulgada", concluye Herrera.

Cuando comunicar es tarea de todos?

La importancia que tiene una comunicación interna eficaz en el seno de las empresas se refleja desde hace años en las numerosas y novedosas iniciativas para potenciarla y mejorarla: departamentos dedicados exclusivamente a tal fin, portales del empleado, intranet, cursos de formación... Pero, sobre el terreno y en el trabajo diario, las cuestiones de fondo son otras: ¿Qué habilidades concretas debe tener un profesional de la comunicación? ¿Qué competencias y tareas debe asumir en cada momento? ¿A qué departamento debe estar adscrito? La respuesta debe buscarse en la estrategia de las propias organizaciones, en la importancia que concedan a la comunicación interna y en el papel que decidan asignar a los directivos responsables de hacerla efectiva. Cuando hablamos de comunicación interna eficaz no podemos quedarnos en un concepto de comunicación vertical empresa-empleados, sino trasladarla a todos los ámbitos de una organización con la misma demanda de rigor. Las herramientas aplicadas para mejorar los flujos de la comunicación interna deben existir en el seno de los equipos de trabajo, en los procesos de toma de decisiones, en las relaciones interdepartamentales...y deben discurrir por los cauces previamente definidos por la empresa. Si las funciones asignadas a los responsables de comunicación de una compañía no están bien definidas y constantemente revisadas, las posibilidades de que su labor aporte valor añadido a la empresa se verán seriamente limitadas. Los directivos y gerentes de las compañías deben estructurar las tareas que deben asumir estos profesionales y, en consecuencia, proporcionarles la formación necesaria y los medios para que desarrollen su cometido.

Claves para superar las barreras "La información es poder es una frase que se lleva a veces a las máximas consecuencias en las empresas, creándose verdaderos reinos de Taifas, rivalidades entre áreas, enormes burocracias para comunicar cosas intrascendentes y, sobre todo, la creencia de algunos jefes de creer saberlo que le conviene conocer a su equipo", señala Juan Pedro Herrera, de Lilly. Al margen de los mandos, que imposibilitan a menudo la comunicación descendente y ascendente, las empresas tampoco gestionan la información transversal entre las diferentes áreas de negocio, lo que dificulta la cohesión y la eficiencia. El primer paso para romper las barreras de la comunicación interna es que la alta dirección se comprometa. Según Antonio Rodrigo, de Inforpress, "deberían participar en el diseño de la estrategia, así como apoyar la ejecución de la mismas y respaldarla económicamente". Las barreras físicas, como los canales o sistemas inadecuados, suelen ser menos importantes que las sociológicas. Por otro lado, la sobrecarga de información también puede ser un problema. "Los avances tecnológicos permiten a la empresa acercarse al empleado y viceversa pero, en ocasiones, se da una sobre información poco personalizada", resalta Camila Hillier-Fry, de PeopleMatters. "Lo que el profesional valora es que la información sea relevante".

Cinco factores que definen a buen líder

1 – Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.

2 – Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la disposición al cambio.

3 – Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscas metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4 – Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

5 – Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

CÓMO ENFOCAR LA COMUNICACIÓN A LA CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES?

Trátese de grupos de interés internos o externos, la comunicación corporativa tiene un rol que cumplir en la construcción de buenas relaciones. Téngase en cuenta que hay además un foco estratégico allí, pues esas relaciones están determinadas, pero también determinan, la cultura y la reputación de la empresa. ¿Cómo lograr que esa comunicación se enfoque a la construcción de relaciones? Táctica & Estrategia ha consolidado los resultados de varias investigaciones adelantadas en los últimos años, en donde ha indagado grupos como los empleados, los clientes y la comunidad, para encontrar en principio cinco (5) líneas comunicativas que impulsan esas buenas relaciones. Es importante tener en cuenta que el modelo en el cual se basan ha sido desarrollado en Estados Unidos por James Grunig, reconocido como el padre de las relaciones públicas modernas.

Entendamos en principio qué significa una buena relación. Ella no es casual: se construye en el tiempo y depende de cómo actúa la empresa y qué transmite con sus comportamientos y discursos. Comprar un producto no significa tener una buena relación. Alguien puede tener una buena relación por simple conveniencia. Un usuario de una empresa de servicios públicos puede serlo simplemente porque no tiene otra opción. Un usuario de una EPS puede serlo y mantenerse en el tiempo solo porque (a pesar de la libertad de afiliación) la empresa en la que trabaja recomendó hacerlo. Se trata entonces de construir un vínculo que se refleje en lealtad, reconocimiento, respaldo, compromiso, satisfacción, permanencia, constancia, y defensa pública de la empresa, entre muchos otros síntomas.

Esos retos, en orden de importancia, son los siguientes. Ellos por supuesto no son el único requisito, ya que la compañía debe establecer políticas y acciones que se desplieguen paralelamente para demostrar que todo lo que se dice corresponde a la realidad:

1. Ser veraz y transparente: La credibilidad es un patrimonio muy grande y depende de proyectar veracidad y transparencia en todo lo que se dice y hace. En estos tiempos resulta un privilegio que reconozcan a nuestra compañía por decir la verdad, por ser honestos en lo que se dice, así también se tenga claro que hay secretos y privilegios que una empresa no debe divulgar por razones de sostenibilidad en el mercado. Esa transparencia nos lleva también por el camino de no encerrarnos en tiempos de crisis, en admitir y reconocer que la empresa puede fallar y cometer errores, y en facilitar a grupos como los empleados o los medios de comunicación el acceso a la información. Si queremos construir buenas relaciones, no es nada conveniente que algún periodista publique, como le sucedió recientemente a la Alcaldía de Cali, que ha enviado más de 40 derechos de petición en búsqueda de información que nunca llega.

2. Dialogar: De la misma manera que sucede con las relaciones de pareja, las buenas relaciones entre la empresa y sus grupos de interés se basan también en el diálogo. Hoy la comunicación no se trata solo de que conozcan nuestra empresa: también es decisivo que la empresa conozca a sus grupos de interés. Es altamente relevante que la empresa tenga espacios formales o informales para dialogar con clientes, empleados, proveedores, integrantes de la comunidad, autoridades gubernamentales, y en general con todos aquellos sectores que impacten o sean impactados por la empresa. El diálogo sirve para afianzar las relaciones y para transmitir o evidenciar una serie de requerimientos implícitos en las buenas relaciones. Pero dialogar tiene un propósito y un protocolo. Puede darse en una conversación de pasillo, pero también un espacio más formal. Y ello implica que todos los colaboradores entiendan que también tienen una responsabilidad en el desarrollo de los diálogos informales.

3. Comunicar y evidenciar que la relación es importante: No siempre una compañía es franca y abierta para transmitir con hechos y palabras que una relación es importante para ella. La comunicación resulta útil para transmitir, por ejemplo, que la empresa quiere tener una relación de largo plazo con sus clientes, proveedores o empleados. El reto es comunicar que ellos son especiales, que no son uno más, que les interesa escucharlos, que está comprometida con apoyarlos, que no están allí solo por cumplir ni son un número más en la lista de empleados o clientes de la empresa. Esto implicará para la empresa tener un discurso en el que los derechos de los colaboradores se movilicen con la misma importancia y visibilidad que sus deberes, o en el que los derechos de los clientes no hagan parte de la letra menuda de los acuerdos y contratos.

4. Escuchar las opiniones y sugerencias: No siempre el diálogo es útil. De allí que sea necesario entender que éste es una fuente de información útil y valiosa para la compañía. Ese diálogo deberá servir entonces para que los grupos de interés se sientan escuchados, para que la empresa conozca sus expectativas y sugerencias, para que sepa qué piensan, quieren o sienten. Sus quejas y requerimientos deben ser resueltos: recibirlas debe ser parte de un procedimiento que culmine, desde la perspectiva de un cliente, en una decisión de mejora o en una respuesta que satisfaga sus expectativas.

5. Comunicar los logros: La relación avanzará mejor cuando se construye con alguien que avanza y progresa, que evoluciona satisfactoriamente. Las relaciones son más frágiles cuando se trata de alguien que no está comprometido con prácticas de calidad, que no tiene el servicio como una prioridad, que no asume su responsabilidad social con el entorno. De allí que también sea necesario comunicar los logros, destacar los resultados positivos de la compañía siempre que se haga sin ningún tipo de sobredimensionamiento o exageración. Esta comunicación de logros también implica enfatizar en los beneficios: ¿por qué le conviene a un ciudadano construir y mantener esa relación? ¿Qué beneficios recibirá de esa relación?

Si aspira a poner en marcha su andamiaje comunicativo en función de un reto estratégico, aquí hay unas pocas ideas para lograrlo. Puede dar el primer paso. Si analiza a fondo, no hay grandes implicaciones presupuestales en ello. Solamente una voluntad política para asumirlo, y un firme proceso para direccionar la comunicación hacia este rumbo.

Escrito por German Caicedo
Lunes, 14 de Marzo de 2011 22:11

Cultura organizacional como estrategia efectiva y real en el mundo de los negocios

“La mejor ventaja competitiva es la cultura organizacional”, dijo el analista y consultor empresarial reconocido mundialmente Dan Denison, considerado como el gurú de la cultura organizacional. Tema que define como esencial estrategia de apoyo a la cultura empresarial y de fomento a las buenas prácticas de negocios.

En ese marco, el creador del Modelo Denison, fomenta una aplicación basada en investigaciones empresariales de alto impacto a nivel global que ha sido puesto en práctica en empresas como Coca Cola, Ford, Pfizer, Ikea y Ferrari entre otras grandes multinacionales, dijo también: “los valores fundamentales como comunicación, respeto, integridad y excelencia no son nada sí sólo se mencionan, sí sólo están escritos” y en ese sentido destacó que la empresa Enron, célebre en los últimos años por su estruendosa quiebra “los tenía grabados en mármol a la entrada de sus oficinas”.
“La cultura no es parte del negocio, es el negocio”, dijo Denison, hablando sobre la importancia de la Cultura Organizacional como elemento estructural de los procesos de las organizaciones modernas y aclaró que “El cambio no es una crítica al pasado, hay cosas de la tradición, del pasado que pueden funcionar y allí radica la posibilidad de la adaptación que es uno de los elementos de la cultura”.

“Pudimos identificar, basados en nuestras investigaciones, que existen cuatro pilares fundamentales sobre los que podemos estructurar una cultura organizacional, dos de ellos son visibles y se refieren a adaptabilidad y misión, como elementos en los que encontramos, por una parte la atención a lo de afuera (señales del mercado) y la dirección hacia dónde vamos”, dijo Denison.
“Y en cuanto a los que no vemos, -continuó- pero que a pesar de eso son elementos palpables en la organización, podemos mencionar participación y coherencia en donde se ubican el empoderamiento y la coherencia como plataforma básica de trabajo”, mencionó este psicólogo, antropólogo y sociólogo norteamericano.

"La idea es mejorar el desempeño de las organizaciones con una cultura basada en la investigación y en encuestas de liderazgo para así evaluar las fortalezas y debilidades de la cultura organizacional de cada empresa, mediante la mejora de su cultura y liderazgo", dijo Denison, quien asegura que la estrategia identifica cuatro rasgos de la organización:
adaptabilidad, misión, consistencia e involucramiento.
"Sabemos que el éxito de nuestros clientes depende de su capacidad para definir una dirección significativa para la organización (misión)
Evaluar con precisión y comprender el mercado en el que operan (adaptabilidad);
Construir capacidad humana, sentido de propiedad y responsabilidad (participación),
Desarrollar los valores, sistemas y comportamientos que son la base de una cultura eficaz (coherencia).
La investigación analiza estas cuatro características y en qué medidas se pueden utilizar para lograr una excelente rentabilidad y brindar la satisfacción de los clientes", explicó el experto.

¿Quién es Denison? Fundador del Centro de Efectividad Organizacional de la Universidad de Michigan (E.U.), reconocido a nivel mundial por la investigación en temas de cultura organizacional y el desarrollo del mundialmente conocido Modelo Organizacional Denison, el cual es catalogado como uno de los líderes de su género y utilizado en cinco continentes por instituciones educativas, públicas y privadas. Profesional en sociología, psicología y antropología del Albion Collage. Ph. D en psicología organizacional de la Universidad de Michigan. Profesor asociado de comportamiento organizacional y gestión del recurso humano en los programas del MBA, Ph. D y Educación para Ejecutivos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Tomado de la Revista Dinero, Mayo de 2010

LA MENTALIDAD DE UN EMPRENDEDOR

La mentalidad de un emprendedor va a influir en todo lo que emprenda. Después de estudiar la vida y consejos de más de 50 empresarios de éxito, cada uno de ellos aconsejaba algunas ideas acerca de la mentalidad del emprendedor, pero el que bajo mi punto de vista mejor las resume, es el multimillonario empresario, Donald Trump.
Piensa en grande. Con esta frase nos deleitaba Donald Trump. Si de todas formas tenemos que pensar, debemos hacerlo a lo grande.
Intentemos cambiar ese: " bueno, quizás funcione, probemos a ver qué ocurre ", por un : " voy a hacerlo y a conseguirlo ".
1.Sé concienzudo: El azar no te llevará a ninguna parte. Cada persona forja su propio destino.
2.Genera MOMENTUM y mantenlo en moviemiento: Debes tener grandes ideas, pero también la energía necesaria para que se realicen.
3.Mantente enfocado: Tan pronto como pierdes el foco, también pierdes tu momentum. Muchas personas con talento han fracasado porque no eran capaces de mantenerse enfocadas.
4. Mira siempre la solución, no el problema: Hagas lo que hagas, siempre aparecerán desafíos y problemas. Es parte de la vida, de los negocios y de todo lo que merece la pena hacer. Si dejas que los problemas se metan en tu camino, se harán más grandes que tu idéa. Mantén siempre tu foco en la solución del problema.
5.Vé la oportunidad por lo que es. Una oportunidad: Tómate el tiempo necesario de ver cada día como una nueva

oportunidad para adquirir conociemientos. Abrete a nuevas ideas y pronto crearás tus nuevas oportunidades.
6.Aprende todo lo que puedas sobre lo que estés haciendo: Ten conociemiento de lo que haces, aprende cada día cosas nuevas, técnicas para mejorar, valores para seguir y sobre todo hazte un gran profesional.
7.Siéntete afortunado, sé afortunado: Cuanto más te esfuerces, más "suerte" tendrás. Ama tu trabajo y así no te pesarán los esfuerzos ni las horas que le dediques. Si no te gusta lo que haces, busca otra cosa que hacer o hazlo a tiempoo parcial hasta qu epuedas hacerlo a tiempo completo.
Nunca serás feliz ni te sentirás exitoso si no amas lo que haces
8.Vete a tí mismo victorioso: Mira los problemas como desafíos y disfruta resolviéndolos. Antes de cualquier tipo de negociación, analiza y estudia todos los angulos de visión posible, anticípate a los acontecimientos y así te verás como victorioso antes de comenzar. Eso te quitará cualquier indicio de negatividad en tu mente.
9.Sé inteligente: Mantente abierto a nuevas ideas y a la innovación. Ser inteligente significa que no añoras aquello que no tienes, si no que usas lo que tienes para conseguir el éxito.
10. Nunca te rindas: Los más grandes perdedores del mundo son los que abandonan. Nunca abandones por muchas dificultades que aparezcan.

LA NEUROCOMPETENCIA, LA COMPETENCIA

Cuando pasa el tiempo y se llega a cierta edad, se empieza a observar que ciertas habilidades claves para el desempeño y crecimiento personal empiezan a disminuir. Es, entonces, cuando nos empezamos a preocupar y a cuestionarnos si existe alguna forma por medio de la cual se pueda recuperar lo que se ha perdido.
Un gran número de ejecutivos en el mundo se enfrentan a la pérdida de sus facultades, agobiados por el cansancio, la pérdida de la memoria y problemas atencionales. En general, lo que sucede es que estas personas acaban realizando el doble de esfuerzo que las demás personas, generándose así una desventaja en el medio laboral.
Hoy, cuando todo marcha a gran velocidad, cuando hay que tomar decisiones importantes, decisiones que dependen en gran medida de nuestra lucidez, no nos podemos dar el lujo de permitir que nuestro cerebro deje de trabajar como siempre lo ha venido haciendo.
Algunos estudios del Centro Hispano de Neurología indican que el 22% de los ejecutivos tiene déficit atencional pero la gran mayoría no lo sabe. Además, se suman problemas de memoria, resistencia al estrés, que desencadenan problemas de sueño y síntomas de cansancio.
Para complementar la lista los factores que generan preocupación, falta nombrar el hecho de que en un país como el nuestro, a diferencia de los países desarrollados, se hace sentir a las personas mayores de 35 años que están llegando al final de su vida productiva, lo que genera gran parte de la preocupación en cualquier persona.
El cerebro como cualquier otro órgano del cuerpo humano sufre un desgate normal, y, además, se debe destacar que el cerebro trabaja desde un principio que se denomina la «economía cerebral». Esto significa que así como un diestro hace prácticamente todo con la mano derecha, los sectores fuertes del cerebro reciben toda la información la procesan y la trabajan, pero los sectores débiles cada vez son más débiles.

Un ejecutivo o cualquier persona puede recibir todas la capacitaciones posibles, bien sea sobre liderazgo, pertenencia, coaching, toma de decisiones, pero si no se tiene un buen nivel de neurocompetencias, las facultades recibidas adquieren niveles muy bajos. Entonces, se podría decir que buena parte de la inversión en capacitaciones no estaría logrando el máximo objetivo.
La neurocompetencia es básicamente la competencia mental. Con el tiempo, el organismo humano pierde la capacidad de producir electricidad, que es la que permite que el cerebro funcione. El cuerpo humano está construido para generar los 30 vatios que éste necesita para funcionar eléctricamente, pero cada área del cerebro manejo un determinado tipo de funciones, que debido a la capacidad eléctrica de las neuronas permiten al individuo obtener más capacidades o inhibirlas.
Para todos los problemas mencionados existen soluciones de diferente tipo. Están los estimulantes, que han sido la alternativa tradicional. Éstos son fármacos psicoactivadores con catecolaminas, sin embargo se podría decir que son algo así como la cocaína química legal, ya que tienen la misma estructura molecular y química que la cocaína pura. En estados Unidos consumen el 80% de los psicoactivadores del mundo a pesar de que generan efectos colaterales como adicción, problemas al hígado y al sistema cardiovascular, entre otros.
A nivel de recursos humanos existen otro tipo de tratamiento como cursos de lectura rápida o para aumentar la memoria, pero son soluciones aisladas de poco impacto porque no hay un verdadero mantenimiento cerebral, de acuerdo con la opinión del experto y científico Andrés Osuna Arciniegas, director de Recta Mente Neurofeedback.
El nuevo concepto de neurofeedback es un tratamiento que permite entrar directamente al sector del cerebro que se pretende trabajar sin generar efectos colaterales, lo cual es un factor muy importante.

En países como Alemania, Estados Unidos y Suiza el tema ya no es tan novedoso, más bien hace parte del entrenamiento corporativo de todos los ejecutivos. Incluso deportistas como Tiger Woods entrenan el neurofeedback todos los días. El golfista trabaja un sector del cerebro que se llama la corteza motora, generando que del 85% al 87% del movimiento que él planea, lo ejecute.
En Colombia, esta tratamiento existe hace poco, pero se han obtenido resultados maravillosos. Los pacientes reportan un incremento en las capacidades mentales y rendimiento laboral. Se multiplican capacidades como: atención, memoria, concentración y resistencia al estrés.
Una de las pretensiones del psicólogo investigador Andres Osuna Arciniegas es montar núcleos corporativos de neurofeedback, en entrenamiento cerebral, en las empresas.” La visión es que pueda existir un neurotecnólogo en las organizaciones, que sería una figura dentro del departamento de recursos humanos con la capacidad de generar procesos de neurofeedback personal”.
A grandes rasgos, el tratamiento consiste inicialmente en un mapeo que permite identificar cómo funciona el cerebro en tiempo real, es decir, se identifican debilidades y fortalezas. Luego, viene el proceso de neurofeedback, que es un entrenamiento con encefalografía en tiempo real durante 40 sesiones, de manera que las neuronas terminan produciendo las cargas eléctricas que potencian todas las capacidades.

EL VERDADERO SIGNIFICADO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en Equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa.

La adopción de la verdadera filosofía de trabajo en equipo en una organización, y de sus técnicas puede atraer a la empresa éxitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta en un 40 por ciento sólo en el primer año, según los estudios.
La diferencia es la SINERGIA. Sinergia significa que “el todo es mayor que la suma de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.

Requisitos indispensables, que se expresan en la siguiente definición ampliamente aceptada por los expertos de lo que es un equipo : “Es un grupo de personas altamente comunicativas // con diferentes trasfondos, habilidades y aptitudes // con un propósito en común // que están trabajando juntas para lograr objetivos claramente identificados.
Primer requisito: Comunicación.

Peter Drucker, el padre de la administración moderna, dice que “para que una empresa sea considerada orientada hacia la comunicación, no necesita contar –necesariamente—con la última tecnología de la comunicación: sólo requiere que todo gerente se pregunte, quién necesita qué información, dónde y cuándo”.

Es decir, que todo el mundo esté bien informado, que los jefes no se “guarden información en el bolsillo trasero”. Además, que el empleado tenga la confianza suficiente y la seguridad en el sistema como para que diga qué no le gusta, y que los jefes estén dispuestos a escuchar a su personal y –al menos de vez en cuando—poner en práctica las ideas de ellos.

Segundo requisito: Con diferentes aptitudes, habilidades y aptitudes.

No todas las personas son iguales. Un principio básico de la filosofía del trabajo en equipo es que cada persona del equipo aporta al éxito y al rendimiento del equipo de acuerdo con su propia y particular habilidad.

En el tiempo de las cavernas, los hombres trabajaban en equipo, según los antropólogos. Si usted tenía buenos ojos usted era el vigía que esperaba atisbar a la presa. Si el otro tenía buena puntería él era el que lanzaba la lanza. Si otro tenía buenas piernas, él era el que perseguía al animal herido; otro lo cargaba; otro lo destazaba. En fin, cada uno aportada de acuerdo con su propia habilidad. Y todos, por igual, compartían los resultados: comerse al jabalí cazado.
En un equipo así es justamente cómo las cosas funcionan. El líder conoce la habilidad diferencial de cada uno, e impulsa esa habilidad.

Tercero: Con un propósito en común.
Esto tiene que ver con el código de la organización: la misión, la visión, los valores y las expectativas organizacionales. Todos en el equipo deben conocer y vivir ese código.
Es más, el objetivo de todo buen líder debe ser el lograr un equipo “holográfico”, en el cual cada miembro del equipo refleje a la organización, es decir, que tengan dentro de sí el código completo de la organización.

Esto se logra por procesos que comienzan desde la inducción del empleado nuevo, hasta programas de capacitación y reforzamiento continuo del código, por parte de la jefatura inmediata y de la administración. El empleado debe entenderla, cómo aporta exactamente al éxito de toda la organización.

Cuarto: Con objetivos claramente identificados.
Esto es crucial. Los objetivos de cada equipo deben ser exactos, específicos, medibles, cuantificables, retadores. El equipo debe saber con exactitud cuánto es lo que debe alcanzarse. Tiene que tener recursos de medición constante.
El líder debe estarle recordando al equipo periódicamente cómo van, cuánto han logrado, cuánto les falta. Si los objetivos son ambiguos y el líder no lleva el “marcador”, lamentablemente la labor del equipo se vendrá a menos, exactamente en donde cuenta: en el producir y el ganar.
El trabajo en equipo no es fácil de implantar en las organizaciones.

Incluso los sistemas de incentivos se basan en la competencia dentro del mismo equipo, cuando en realidad lo que ocupamos es que todos “trabajemos juntos”.
Desde la escuela el niño está compitiendo contra el compañerito por la nota del examen. ¿Cuánto sacaste vos ? Hay que enseñar a la gente a confiar unos en otros y en disfrutar del éxito colectivo del equipo, no de la luz propia y brillante de “mi estrella”. Hay que reforzar (premiar) a la gente que comienza a adoptar hábitos tendientes a la filosofía del trabajo en equipo. Y hay que montar una seria capacitación situacional en lo que trabajo en equipo se refiere.

LA IMPORTANCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Sin importar en qué cargo o área se desempeñe usted en una organización, constantemente habrá escuchado a sus compañeros de trabajo o jefes, hablar sobre el cliente interno y el cliente externo y las acciones correctivas que se emprenden para mejorar la gestión hacia ellos, acompañadas por supuesto de planes de mejora y seguimiento continuo. Inclusive escuchamos que uno prevalece más que el otro en función de la situación y el contexto.
Al preguntarle a la gente las respuestas más comunes acerca de esta diferenciación son:
- "Cliente interno son mis compañeros de trabajo, las personas de la empresa", mientras que Cliente externo son "los usuarios del producto o servicio que comercializa mi compañía".

Bajo esta diferenciación actuamos de dos formas diferentes, una cuando los resultados son para nuestros compañeros de trabajo, jefes y colaboradores y otra cuando es para el cliente externo; nuestro estilo de expresión e interacción resulta diferencial entre un cliente interno y uno externo.

Si bien las respuestas que acabo de dar no son totalmente generalizables, son una constante en todas las organizaciones. No importa el rol que se tenga en una empresa, dichas respuestas permanecen como una de las ideologías más arraigadas a nivel organizacional.

Si el objetivo de una empresa (sin importar su naturaleza) es comercializar un producto o servicio, tener crecimiento a nivel de utilidad y evitar la pérdida de sus clientes tendrá que esforzarse por generar valor agregado en las respuestas que da a sus clientes.

Pero cómo se logra esto?
Para ello deberá maximizar sus respuestas, disminuir sus costos comparados con el mercado, pero sobre todo fidelizar sus clientes, focalizarse tanto en el resultado como en el servicio, aún así todas las compañías dan resultados de una u otra forma, por lo tanto es el servicio al cliente la diferencia real entre las organizaciones. Para maximizar dicho beneficio la diferenciación de clientes debería replantearse en términos de "no existe diferencia entre cliente interno y cliente externo, dado que finalmente todos son clientes, sin importar su naturaleza".

Que contabilidad no realice sus procesos a tiempo no solo afecta a cartera, sino afecta a aquellos clientes que tiene que hacer reprocesamientos de trabajo y esperar un tiempo adicional para recibir la compensación por su producto o servicio ofrecido. Una demora en la compra de un producto que es para el área comercial no solo implica una demora como tal, sino una serie de ventas que se dejaron de hacer por falta de herramientas que no llegaron a tiempo, lo cual a su vez impacta en los resultados de la empresa. Que no se vincule o contrate una persona a tiempo no solo afecta al área que esperaba tener a esa persona, sino a todos aquellos que de una u otra forma esperaban una mejor respuesta en términos de oportunidad o calidad.

Bajo este modelo de acción probablemente nuestro compromiso sería mayor, nos esforzaríamos por desarrollar visión de negocio y nos preocuparíamos por conocer la empresa en la que trabajamos en su totalidad, teniendo en cuenta que sin importar el rol que se desempeña en una empresa todos aportamos de una forma directa al resultado de la organización, no solo en términos económicos, sino en términos de calidad y oportunidad en la prestación del servicio.