Cinco factores que definen a buen líder

1 – Autoconsciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la autoconfianza, autoevaluación realista y el sentido de humor autocrítico.

2 – Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la disposición al cambio.

3 – Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscas metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4 – Empatía: Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

5 – Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

CÓMO ENFOCAR LA COMUNICACIÓN A LA CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES?

Trátese de grupos de interés internos o externos, la comunicación corporativa tiene un rol que cumplir en la construcción de buenas relaciones. Téngase en cuenta que hay además un foco estratégico allí, pues esas relaciones están determinadas, pero también determinan, la cultura y la reputación de la empresa. ¿Cómo lograr que esa comunicación se enfoque a la construcción de relaciones? Táctica & Estrategia ha consolidado los resultados de varias investigaciones adelantadas en los últimos años, en donde ha indagado grupos como los empleados, los clientes y la comunidad, para encontrar en principio cinco (5) líneas comunicativas que impulsan esas buenas relaciones. Es importante tener en cuenta que el modelo en el cual se basan ha sido desarrollado en Estados Unidos por James Grunig, reconocido como el padre de las relaciones públicas modernas.

Entendamos en principio qué significa una buena relación. Ella no es casual: se construye en el tiempo y depende de cómo actúa la empresa y qué transmite con sus comportamientos y discursos. Comprar un producto no significa tener una buena relación. Alguien puede tener una buena relación por simple conveniencia. Un usuario de una empresa de servicios públicos puede serlo simplemente porque no tiene otra opción. Un usuario de una EPS puede serlo y mantenerse en el tiempo solo porque (a pesar de la libertad de afiliación) la empresa en la que trabaja recomendó hacerlo. Se trata entonces de construir un vínculo que se refleje en lealtad, reconocimiento, respaldo, compromiso, satisfacción, permanencia, constancia, y defensa pública de la empresa, entre muchos otros síntomas.

Esos retos, en orden de importancia, son los siguientes. Ellos por supuesto no son el único requisito, ya que la compañía debe establecer políticas y acciones que se desplieguen paralelamente para demostrar que todo lo que se dice corresponde a la realidad:

1. Ser veraz y transparente: La credibilidad es un patrimonio muy grande y depende de proyectar veracidad y transparencia en todo lo que se dice y hace. En estos tiempos resulta un privilegio que reconozcan a nuestra compañía por decir la verdad, por ser honestos en lo que se dice, así también se tenga claro que hay secretos y privilegios que una empresa no debe divulgar por razones de sostenibilidad en el mercado. Esa transparencia nos lleva también por el camino de no encerrarnos en tiempos de crisis, en admitir y reconocer que la empresa puede fallar y cometer errores, y en facilitar a grupos como los empleados o los medios de comunicación el acceso a la información. Si queremos construir buenas relaciones, no es nada conveniente que algún periodista publique, como le sucedió recientemente a la Alcaldía de Cali, que ha enviado más de 40 derechos de petición en búsqueda de información que nunca llega.

2. Dialogar: De la misma manera que sucede con las relaciones de pareja, las buenas relaciones entre la empresa y sus grupos de interés se basan también en el diálogo. Hoy la comunicación no se trata solo de que conozcan nuestra empresa: también es decisivo que la empresa conozca a sus grupos de interés. Es altamente relevante que la empresa tenga espacios formales o informales para dialogar con clientes, empleados, proveedores, integrantes de la comunidad, autoridades gubernamentales, y en general con todos aquellos sectores que impacten o sean impactados por la empresa. El diálogo sirve para afianzar las relaciones y para transmitir o evidenciar una serie de requerimientos implícitos en las buenas relaciones. Pero dialogar tiene un propósito y un protocolo. Puede darse en una conversación de pasillo, pero también un espacio más formal. Y ello implica que todos los colaboradores entiendan que también tienen una responsabilidad en el desarrollo de los diálogos informales.

3. Comunicar y evidenciar que la relación es importante: No siempre una compañía es franca y abierta para transmitir con hechos y palabras que una relación es importante para ella. La comunicación resulta útil para transmitir, por ejemplo, que la empresa quiere tener una relación de largo plazo con sus clientes, proveedores o empleados. El reto es comunicar que ellos son especiales, que no son uno más, que les interesa escucharlos, que está comprometida con apoyarlos, que no están allí solo por cumplir ni son un número más en la lista de empleados o clientes de la empresa. Esto implicará para la empresa tener un discurso en el que los derechos de los colaboradores se movilicen con la misma importancia y visibilidad que sus deberes, o en el que los derechos de los clientes no hagan parte de la letra menuda de los acuerdos y contratos.

4. Escuchar las opiniones y sugerencias: No siempre el diálogo es útil. De allí que sea necesario entender que éste es una fuente de información útil y valiosa para la compañía. Ese diálogo deberá servir entonces para que los grupos de interés se sientan escuchados, para que la empresa conozca sus expectativas y sugerencias, para que sepa qué piensan, quieren o sienten. Sus quejas y requerimientos deben ser resueltos: recibirlas debe ser parte de un procedimiento que culmine, desde la perspectiva de un cliente, en una decisión de mejora o en una respuesta que satisfaga sus expectativas.

5. Comunicar los logros: La relación avanzará mejor cuando se construye con alguien que avanza y progresa, que evoluciona satisfactoriamente. Las relaciones son más frágiles cuando se trata de alguien que no está comprometido con prácticas de calidad, que no tiene el servicio como una prioridad, que no asume su responsabilidad social con el entorno. De allí que también sea necesario comunicar los logros, destacar los resultados positivos de la compañía siempre que se haga sin ningún tipo de sobredimensionamiento o exageración. Esta comunicación de logros también implica enfatizar en los beneficios: ¿por qué le conviene a un ciudadano construir y mantener esa relación? ¿Qué beneficios recibirá de esa relación?

Si aspira a poner en marcha su andamiaje comunicativo en función de un reto estratégico, aquí hay unas pocas ideas para lograrlo. Puede dar el primer paso. Si analiza a fondo, no hay grandes implicaciones presupuestales en ello. Solamente una voluntad política para asumirlo, y un firme proceso para direccionar la comunicación hacia este rumbo.

Escrito por German Caicedo
Lunes, 14 de Marzo de 2011 22:11

Cultura organizacional como estrategia efectiva y real en el mundo de los negocios

“La mejor ventaja competitiva es la cultura organizacional”, dijo el analista y consultor empresarial reconocido mundialmente Dan Denison, considerado como el gurú de la cultura organizacional. Tema que define como esencial estrategia de apoyo a la cultura empresarial y de fomento a las buenas prácticas de negocios.

En ese marco, el creador del Modelo Denison, fomenta una aplicación basada en investigaciones empresariales de alto impacto a nivel global que ha sido puesto en práctica en empresas como Coca Cola, Ford, Pfizer, Ikea y Ferrari entre otras grandes multinacionales, dijo también: “los valores fundamentales como comunicación, respeto, integridad y excelencia no son nada sí sólo se mencionan, sí sólo están escritos” y en ese sentido destacó que la empresa Enron, célebre en los últimos años por su estruendosa quiebra “los tenía grabados en mármol a la entrada de sus oficinas”.
“La cultura no es parte del negocio, es el negocio”, dijo Denison, hablando sobre la importancia de la Cultura Organizacional como elemento estructural de los procesos de las organizaciones modernas y aclaró que “El cambio no es una crítica al pasado, hay cosas de la tradición, del pasado que pueden funcionar y allí radica la posibilidad de la adaptación que es uno de los elementos de la cultura”.

“Pudimos identificar, basados en nuestras investigaciones, que existen cuatro pilares fundamentales sobre los que podemos estructurar una cultura organizacional, dos de ellos son visibles y se refieren a adaptabilidad y misión, como elementos en los que encontramos, por una parte la atención a lo de afuera (señales del mercado) y la dirección hacia dónde vamos”, dijo Denison.
“Y en cuanto a los que no vemos, -continuó- pero que a pesar de eso son elementos palpables en la organización, podemos mencionar participación y coherencia en donde se ubican el empoderamiento y la coherencia como plataforma básica de trabajo”, mencionó este psicólogo, antropólogo y sociólogo norteamericano.

"La idea es mejorar el desempeño de las organizaciones con una cultura basada en la investigación y en encuestas de liderazgo para así evaluar las fortalezas y debilidades de la cultura organizacional de cada empresa, mediante la mejora de su cultura y liderazgo", dijo Denison, quien asegura que la estrategia identifica cuatro rasgos de la organización:
adaptabilidad, misión, consistencia e involucramiento.
"Sabemos que el éxito de nuestros clientes depende de su capacidad para definir una dirección significativa para la organización (misión)
Evaluar con precisión y comprender el mercado en el que operan (adaptabilidad);
Construir capacidad humana, sentido de propiedad y responsabilidad (participación),
Desarrollar los valores, sistemas y comportamientos que son la base de una cultura eficaz (coherencia).
La investigación analiza estas cuatro características y en qué medidas se pueden utilizar para lograr una excelente rentabilidad y brindar la satisfacción de los clientes", explicó el experto.

¿Quién es Denison? Fundador del Centro de Efectividad Organizacional de la Universidad de Michigan (E.U.), reconocido a nivel mundial por la investigación en temas de cultura organizacional y el desarrollo del mundialmente conocido Modelo Organizacional Denison, el cual es catalogado como uno de los líderes de su género y utilizado en cinco continentes por instituciones educativas, públicas y privadas. Profesional en sociología, psicología y antropología del Albion Collage. Ph. D en psicología organizacional de la Universidad de Michigan. Profesor asociado de comportamiento organizacional y gestión del recurso humano en los programas del MBA, Ph. D y Educación para Ejecutivos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan.

Tomado de la Revista Dinero, Mayo de 2010